OPINIÓ | Una de les qüestions que ocupa més pàgines en la ciència de dirigir empreses és entendre la necessitat d’aconseguir un equip motivat per obtenir els objectius marcats. En les empreses coexisteix talent ben divers, persones amb capacitats que sumades d’una determinada manera poden assolir resultats que individualment no són possibles.
Els equips que treballin bé conjuntament orientats a objectius comuns són imprescindibles. Aquests equips han de saber trobar la manera de treballar, cadascú amb el seu rol, però coordinadament i cooperativament. D’aquesta manera, cadascú en el seu màxim nivell d’expertesa i posició, ha d’entendre què se li demana, ha de voler fer-ho i, finalment, ha de saber com fer-ho o tenir eines per aprendre-ho a fer.
I no només això: cadascú ha d’acceptar que el pla inicialment establert, en l’àmbit de l’organització i individualment, té moltes possibilitats que acabi sent ajustat i sigui diferent de com estava previst; caldrà, doncs, tenir un cert grau de flexibilitat per a poder seguir treballant fins a aconseguir els objectius o, en alguns casos, fins i tot ajustar-los.
Depenent de quin model de persona i rol tinguem preestablert, de com pensem que actuen les persones, plantejarem de manera diferent com motivar-les i implicar-les. És molt important explicitar-lo i fer-ho, precisament, per acceptar que pot estar equivocat. Fer explícit el que pensem de les persones farà que siguem conscients que potser tenim estereotips que no ens estan ajudant a implicar l’equip que tenim.
En algunes teories organitzatives es simplifica de manera exagerada quines són les motivacions de les persones segons el seu rol, per tal de poder dissenyar contractes que facin que els incentius associats a cada rol portin cadascú a alinear els seus interessos per aconseguir que treballi fent el necessari per arribar a allò que es vol assolir a l’organització. Però moltes vegades amb aquestes simplificacions acaben reduint les motivacions a qüestions purament materials, que, si bé hi són, ni són les úniques ni les que necessàriament expliquen el que realment mou les persones a perseguir la consecució d’uns determinats objectius. I encara pitjor, pensar que les persones tenen només aquestes motivacions fa que s’acabi aconseguint que aquelles que no les tenen es deixin d’implicar.
Per què? Perquè si tractem els professionals com si volguessin una cosa diferent a la que realment volen, pot acabar passant que no ens escoltin i acabin fent allò que se’ls demana, però sense massa interès més enllà de complir el que el contracte estableix. Si algú està motivat a fer alguna cosa per aprendre i el tractem com si només volgués els incentius materials associats, es cansarà de demostrar que vol un altre tipus de reconeixement i, per tant, o acabarà desmotivat o farà estrictament el que se li demana, sense allò extraordinari que volia fer. O alternativament, acabarà desviant el seu interès fora de l’activitat que du a terme amb nosaltres.
Les persones es motiven per reptes. Aquells projectes engrescadors que fan que pugui aconseguir alguna cosa que incorpora tres aspectes. Primer, aprendre allò que no sap. Segon, conèixer altres professionals amb talent que l’enriqueixi. I finalment, aconseguir objectius que per si mateixa no hauria aconseguit, pels quals ha valgut la pena cooperar i col·laborar amb d’altres persones.
Quan proposem reptes, aconseguim que aquells que tenen la motivació d’aprendre estiguin còmodes a la nostra organització i puguin evolucionar. No s’exclouen altres motivacions que cal atendre. Calen sous dignes, incentius materials i també un reconeixement social en el grup. Però aquelles persones que volen aprendre són el motor que els mou a elles i que ajuda a implicar la resta de l’equip. Hem de valorar les persones pel seu talent i la seva actitud de cara als reptes, proposant-los objectius que les facin créixer, desenvolupar-se, proposar i cohesionar la resta de l’equip.