Es parla molt que cal treballar en equip, que les empreses actuals necessiten que les persones col·laborin entre elles per assolir objectius complexos que no són possibles només amb el talent d'una de sola Tots estem convençuts que saber treballar conjuntament serà necessari i que el treball individual o bé és puntual en cadascuna de les feines o, senzillament, es troba reservat a feines creatives i solitàries. Però fins i tot en aquests casos, en algun moment o altre, es farà necessari establir algun tipus de col·laboració en aquells temes que no resultin tan senzills de dur a terme de manera aïllada. Ara bé, treballar en equip s’ha de materialitzar i no és el mateix per als diferents rols i responsabilitats dins de l’empresa. Tampoc és el mateix depenent de la intensitat de la col·laboració dins d’un mateix rol. Hi ha feines que requereixen que dues persones o més treballin molt estretament per tal d’assolir algun tipus de resultat; en aquests casos, una de les parts no pot desenvolupar-se sense l’altra i assumir aquest fet d’entrada pot ser angoixant, perquè el resultat de la pròpia feina depèn d’algú i segurament no es pot controlar. Per a aquests rols la intensitat de la col·laboració fa necessari que treballar en equip s’hagi practicat i es trobi com a part intrínseca de la pròpia feina, donat que sense aquesta competència no es podrà desenvolupar aquest rol. Pel que fa a responsabilitats, no és el mateix realitzar una feina en equip que liderar i garantir que funcioni. Quan ja no es tracta que a títol individual tingui clar que li cal treballar en equip, sinó que ha d’aconseguir que els altres ho facin, aleshores ens trobem que la complexitat s’incrementa.
Aquest és el cas d’un directiu que té al seu càrrec persones que es troben realitzant tasques complexes que necessiten la col·laboració activa de totes, ja que sense elles la feina no es pot desenvolupar de manera correcta. En aquesta situació és quan la complexitat d’implementar el treball en equip es manifesta de manera real, i és on poden aparèixer tensions si no es fa bé o no se sap com fer-ho. Va més enllà que el líder sigui capaç de col·laborar amb cadascuna de les persones del seu equip (que també), doncs el que cal és que aquestes ho facin, i ell pugui sentir-se segur que serà així fins i tot quan ell no es trobi al davant supervisant-ho. Per tant, es tracta de delegar feina i responsabilitats, i com a part de la delegació incloure que les persones sàpiguen treballar com un equip i tinguin clares les següents qüestions: que formen part d’un equip, que necessiten els altres per a poder arribar a fer bé la feina, que la feina dels altres és indispensable per a poder fer bé la seva pròpia i per al resultat, i que tot l’equip respon pel resultat sigui qui sigui qui hagi fet allò concret, perquè la feina té un resultat conjunt indestriable de la feina de cadascú.
Un líder, doncs, realitza la funció de facilitador i alhora ha de tenir desenvolupada la competència del treball en equip personalment. Li cal tenir-la per mostrar-la als altres i que la desenvolupin seguint el seu exemple. Un líder ha de traslladar que ell també forma part de l’equip que lidera. Que els resultats de tot l’equip són mèrit i responsabilitat de totes les persones que el formen. Li cal potenciar les qualitats i els talents de cadascuna de les persones, fent que alhora millorin en allò necessari, almenys fins a uns mínims imprescindibles. I que tothom practiqui exactament això. En un equip que funciona tothom ha de sentir que la seva aportació és única i necessària, i valorar les dels altres en la mateixa mesura, essent el líder qui vetlla perquè això passi. El treball en equip, quan es fa bé, és molt enriquidor i es complementa amb el treball individual, que en la majoria dels casos també és necessari. Els resultats aconseguits, pel fet de ser compartits, milloren, ja que són la suma de les aportacions de persones úniques i irrepetibles.