Natàlia Cugueró, de Get a Partner ens explica que un dels problemes més difícils a l’hora d’entomar responsabilitats és aprendre dels errors, i moltes vegades centrem el que ha passat en una única causa que hem sigut capaços d’assumir. Simplificar és necessari, però simplificar massa és perillós. En general les solucions simples acostumen a ser atractives, però a estar equivocades, a part que no serveixen com a receptes perennes. El cas més típic és quan cometem un error que considerem important, que posa en qüestió la nostra continuïtat o potser ens acosta a posar-la en qüestió. Moltes vegades tenim una idea de quines poden ser-ne les causes principals. Amb molt esforç les acceptem i dic “amb molt d’esforç” perquè implica reconèixer que no som tan meravellosos com ens pensàvem. I això costa i fa un cert mal.
Però aleshores ve el següent pas. Assumim tant aquella causa, que li donem massa pes. I entrem en una curiosa llei del pèndol: volem, a partir d’aquell moment, dur a terme les coses de manera totalment diferent; en realitat, decidim que farem tot el contrari. De vegades és una decisió molt conscient, però de vegades ho anem fent sense adonar-nos-en. Si havíem sigut flexibles amb els treballadors, havíem deixat que consolidessin certs drets, i un d’ells ens ha sortit poc implicat o descaradament no implicat, atribuïm això a ser massa tous, i llavors entrem en una dinàmica de dir a tot que no, o a quasi tot; ens tornem desconfiats. Si per exemple hem concentrat massa risc en pocs clients, decidim que tots els clients siguin poc importants d’un a un, i per tant, no tenir les hores massa dedicades a un, encara que això ens impliqui perdre alguns projectes interessants. Si teníem una organització massa dependent dels controls informals, i sembla que això ens ha portat a no controlar variables importants, aleshores entrem en una dinàmica hipercontroladora, que ens porta a formalitzar qualsevol aspecte o interacció en l’organització, fins a nivells ridículs.
De fet, caiem en l’automatisme. Hem pensat que la causa és aquella, i ara la volem revertir, i per tant fer tot allò que no havíem fet, de manera total i extrema. No ens adonem que en general el coneixement implícit en les decisions és necessàriament particular i, en conseqüència, s’ha de posar en context. Sense que això ens eviti la crítica. Probablement la causa principal del que ha passat sigui precisament la que volem revertir i hem detectat. Però ni és l’única causa, ni potser sempre sigui la més important en tots els casos. És bo adonar-se d’aquest procés perquè aleshores en podem ser conscients, acceptar aquest anar a la contra com una reacció a curt termini, potser inevitable, de voler resoldre el problema el més ràpidament possible, passar aquest temps de reacció o dol per la situació, perquè a ningú li agrada acceptar que no ho ha fet bé, i a continuació entrar a la següent fase, la de l’anàlisi més tranquil·la. Sortir de la superficialitat de voler resoldre les coses acceptant una única causa i fent just el contrari, i intentant aprofundir en aquella causa i en d’altres. Ser autocrític, i escoltar molt. Plantejar l’escenari del que ha passat, de com es podria evitar o minimitzar en el futur i evitar caure en el comportament o accions aparentment oposades, que segurament ja són el primer pas cap a un nou error futur.
Prendre decisions no és fàcil si afecten els altres i tenen conseqüències negatives per a l’organització i, per tant, per a nosaltres com a decisors encara és menys fàcil. Frivolitzar amb les conseqüències de les males decisions no és bo, però hiperventilar-se dins d’una causa simplificant la solució i etiquetant-la com “fer tot el contrari” encara és pitjor; acabarà simplificant un problema que era complex i la solució farà tot l’efecte de ser complexa també. El més probable és que hi hagi diverses causes, que difereixin en importància segons el cas. Que ho hem fet malament d’aquella manera, però també ho farem malament fent-ho de la manera oposada.