OPINIÓ | En el moment de prendre decisions existeixen bàsicament dues estratègies, la que satisfà certes necessitats i la que busca optimitzar. L’estratègia de satisfer la va introduir Herbert Simon l’any 1947 amb el seu llibre Administrative Behavior, que crec que no va gens malament repassar de tant en tant. El concepte, com ell l’utilitzava, el lligava amb la manca de capacitats de les persones per optimitzar (el què ell anomenava bounded rationality o senzillament, racionalitat limitada).
OPINIÓ | En el moment de prendre decisions existeixen bàsicament dues estratègies, la que satisfà certes necessitats i la que busca optimitzar. L'estratègia de satisfer la va introduir Herbert Simon l’any 1947 amb el seu llibre Administrative Behavior, que crec que no va gens malament repassar de tant en tant.
El concepte, com ell l'utilitzava, el lligava amb la manca de capacitats de les persones per optimitzar (el què ell anomenava bounded rationality o senzillament, racionalitat limitada). Ell creia que en la majoria de casos no hi havia una solució òptima o senzillament les persones no serien capaces de trobar-la. Segons Simon les persones no tenim una memòria il·limitada, no sabem avaluar exhaustivament les potencials conseqüències de les nostres decisions i, encara menys, sabem amb quina probabilitat es poden produir aquelles conseqüències que si que coneixem.
Simon pensa que és millor actuar proposant uns nivells de satisfacció adequats, que en cas de produir-se, faran que la decisió ja es pugui donar per bona. Aquesta idea és molt important, però cal portar aquest concepte de “satisfer” més lluny, i veure perquè és preferible al d’optimitzar.
Caldria ser conscient que encara que existeixi la solució òptima, i siguem prou espavilats per trobar-la, en general acostuma a ser òptima només per a nosaltres, aquells que prenem la decisió, però en general, no acostuma a ser tan òptima per a la resta de persones que reben la decisió sense poder-hi incidir massa.
I, per il·lustrar això, només cal mirar, per exemple, certa cadena de roba, que ha decidit tancar botigues perquè de manera centralitzada, i segons la seva funció d’optimització, han decidit que no són prou rendibles. Això significa que no tenen beneficis? No, segurament en tenen. Però en la seva carrera cap a optimitzar-los, han decidit que certs establiments no són òptims. Però ho han decidit sense pensar en els seus clients, en sí els deixen sense servei o producte.
Aquest tipus de decisió d’optimització només satisfà a qui la pren, però a la resta ni se’ls contempla. Mentre eren útils per a l’empresa, aquesta anava donant-los servei, ara bé un cop no ha estat el cas, doncs han decidit deixar-los de banda.
I aquest tipus de decisions es prenen en molts casos en empreses on els clients i els treballadors es veuen com una cosa llunyana, com un simple instrument per a generar beneficis. Acostumen a ser empreses grans on el màrqueting que es fa és força hipòcrita.
En canvi, en altres tipus de negocis més petits on les persones es troben molt més vinculades al territori on operen, en general, les polítiques no són d’optimització sinó de satisfacció. I de satisfacció no només de les seves necessitats econòmiques, és a dir, de tenir certs beneficis, sinó de satisfacció, també, de les necessitats dels clients i dels treballadors.
Per tant, aquesta gran empresa, en la dèria d’optimitzar, ha tancat punts de venda que segurament encara serien oberts si els portessin un altre tipus de persones. Serien negocis que podrien ser viables des de la perspectiva de la satisfacció de necessitats, pròpia i aliena. Ara bé, no ho eren des de la perspectiva de l'optimització, que mai equilibra interessos sinó que n’optimitza només els d’una part.
Ara bé, i aquí haurem de donar la raó a Herbert Simon, el problema és que les persones tenim molt poca memòria. No recordem quines han estat les empreses que han portat polítiques molt poc donades a balancejar interessos. De fet, nosaltres mateixos podem haver estat partidaris d’optimitzar els nostres propis interessos, triant empreses que practiquen polítiques de baix cost, sense mirar quines altres pràctiques empresarials empren. Potser per intentar que hi hagi empreses que satisfacin les necessitats pròpies i alienes, i no mirin només per elles, nosaltres també hem d’intentar ser aquest tipus de consumidors.
El què té valor, necessàriament té un preu i cal voler-lo pagar. Potser aquell negoci va haver de tancar perquè nosaltres optimitzàvem massa.
—
Natàlia Cugueró, sòcia de Get a Partner
Article original publicat al Diari de Terrassa de 21 de març de 2015